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Seit einiger Zeit skype ich jeden Morgen um genau 8 Uhr mit einem Freund. Wir geben uns dabei Impulse für unsere Tagespläne. Heute morgen klingelte es an meinem Mac schon um 7:58 Uhr. »Moin Jörg, du bist deiner Zeit voraus!« begrüßte ich meinen Freund. »Wieso zu früh? Bei mir klingeln gerade die Kirchenglocken.« antwortete er. Und dann: »Ach ja, stimmt.« nachdem er auf seine Rechner-Uhr geschaut hatte.

Dabei ist mir noch einmal bewusst geworden, wie Sekunden-genau unser Leben mittlerweile getacktet ist. Uhren und Kalender diktieren jetzt den Arbeits- und Lebensrhythmus von Milliarden Menschen. Immer mehr Menschen klagen über Zeitmangel, Stress und zunehmenden Arbeitsdruck. Die To-Do-Listen werden immer länger. Die dafür zur Verfügung stehende Zeit immer kürzer. Wir leben nicht im Zeitalter der Geschwindigkeit, sondern im Zeitalter der Beschleunigung.

Dabei stößt das System längst an seine Grenzen: Was nutzt es, wenn mein Auto in der Spitze 220 km/h fahren kann, ich mich jetzt aber mit einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 23 km/h durch den Stau quäle? Was nutzt es, wenn ich mit dem ICE in einer Stunde von Köln nach Frankfurt düsen kann, dann aber in Frankfurt drei Stunden in einem höchst effizienten Meeting sitze?

Ich erzähle gerne die Geschichte, wie ich in der Anfangsphase meiner Selbständigkeit Aufträge bekam. Ich kannte den Technischen Direktor einer Telekommunikations-Gesellschaft. Für die hatte ich schon ein paar Projekte erfolgreich durchgeführt. Sie kannten also meine Leistungen. Bei einem neuen Projekt lief das so: Der Technische Direktor schilderte mir das Problem. Dann: »Herr Horbach, können Sie das für uns lösen?« Wenn ich nickte: »Ok. Sie haben den Auftrag. Fangen Sie an. Rufen Sie mich in den nächsten Tagen an und sagen Sie mir, was es kostet.«

Das war höchst effizient. Stephen Covey nannte so etwas den »Speed of Trust«. Der Kunde vertraute mir, dass ich das Problem lösen würde und dass ich dafür nur einen fairen Preis fordern würde. Ich vertraute dem Unternehmen, dass meine Leistungen angemessen honoriert und meine Rechnungen pünktlich bezahlen würden. Das war äußerst schnell, aber nicht hektisch.

Heute sieht das so aus: Alle sind gehalten, auf höchste Effizienz und natürlich auf die Kosten zu achten. Also holt das Unternehmen erst mal mindestens drei Angebote ein – besser zehn. Die müssen natürlich beschrieben, ausgewertet, verglichen werden. Dann wird der Billigste im Preis gedrückt. Schließlich muss der ganze Aufwand für dieses Verfahren wieder reingeholt werden. Dann wird die Rechts- und Einkaufsabteilung eingeschaltet. Schließlich muss juristisch alles abgesichert sein. Und garantiert sein, dass man auch wirklich das absolut günstigste Angebot bekommen hat.

Mittlerweile sind sind ein paar Wochen umgegangen, der ursprünglich gedachte Projektstart ist längst überschritten. Das Datum für das Projektende wird natürlich nicht angepasst. Das soll der Auftragnehmer eben hinkriegen. Die Deadline – noch mal zur Erinnerung: im Deutschen heißt das »die Todeslinie« – wird fixiert. Und notfalls mit Vertragsstrafen bewehrt.

Jetzt beginnt die Hektik: Der Auftraggeber überlegt sich, wie er die Dinge hinkriegt. Überstunden werden angeordnet. Es wird notfalls an der Sorgfalt und Qualität gespart. Die kleinste Änderung vom Auftraggeber wird genommen, um sich zu versichern, dass damit der Endtermin gefährdet ist. Usw.

Im anderen Worten: die meisten heute so gehandhabten Verfahren sind alles andere als effizient. Sie sind auch nicht kostengünstiger als früher. Im Gegenteil: die Prozesse sind nicht schlanker, sondern schwerfälliger geworden. Sie nicht nicht billiger, sondern teurer geworden.

Fazit: Die Produktivität sinkt.

Also im Sinne der Betriebswirtschaft ein Unsinn ohnegleichen. Aber es kommt noch schlimmer: Da wo ich früher die Auftragsvergabe mit dem Technischen Direktor in fünf Minuten erledigt habe, sind heute ganze Stäbe beteiligt. Wenn zehn Unternehmen um ein Angebot gebeten werden, machen sich zehn Team an die Arbeit jeweils ein Angebot auszuarbeiten. Davon wandern aber neun in den Papierkorb. Die Kosten dafür müssen natürlich irgendwie wieder reingeholt werden. Und es hat Zeit gekostet, die jetzt an laufenden Projekten fehlt. Also wird der Takt erhöht.

Das ist fatal für fast alle beteiligten Menschen. Die Team, deren Angebote im Papierkorb gelandet sind, sind frustriert. Und jetzt müssen dafür auch noch schneller arbeiten. Die Folge: die stressbedingten Erkrankungen nehmen immer mehr zu. Und wenn jemand krank wird, muss selbstverständlich das Restteam die Arbeit mitmachen. Wobei sich deren Risiko zu erkranken weiter erhöht. Eine Negativ-Spirale, die sich immer schneller dreht.

Fazit: Zeitdruck, Hektik und Stress gefährden massiv die Gesundheit. Und natürlich die Produktivität.

Langfristig sind die Folgen noch schlimmer: Dauerstress ist der beste Weg in die Depression. Oft mit der Bezeichnung »Burnout« geschönt. Mittlerweile entwickelt sich die Depression zur Volkskrankheit #1. Grob geschätzt leiden zu jeder Zeit in Deutschland ca. vier bis 5 Millionen Menschen an einer Depression. Die Folgen sind dramatisch: Verlust der Lebensfreude, massive negative Wirkungen auf Partner und Familie, eventuell Verlust der Arbeitsfähigkeit. Fast alle Schwerdepressiven spielen mit dem Gedanken, ihrem Leben ein Ende zu setzen. Schätzungen zufolge ist jede zweite Selbsttötung auf eine Depression zurückzuführen.

Fazit: Zeitdruck raubt unser höchstes Gut: Unser Glück.

Daher plädiere ich leidenschaftlich für drei Dinge:

Wir brauchen dringend eine Entschleunigung. Immer höhere Taktzeiten sind wirtschaftlich unsinnig. Und enden menschlich tragisch.

Wir brauchen dringend mehr Vertrauen. Der »Speed of Trust« verkürzt Prozesse enorm. Ohne, dass es hektischer wird.

Wir brauchen unbedingt Auszeiten für Regeneration und Reflexion. Zeitdruck ist Gift für Kreativität. Gute Ideen – und damit Innovationen – entstehen nicht, wenn der Terminkalender überquillt und Deadlines drohen. Sondern nur, wenn wir entspannt sind und Abstand zur Alltagsarbeit haben.

Vor langer Zeit habe ich hier einmal ausgerechnet, was ein unglücklicher Mitarbeiter kostet. Für eine ganze Volkswirtschaft sind diese Zahlen erschreckend. Leider wird die Situation nicht besser – im Gegenteil.

Vor kurzem schrieben Teresa Amabile, Professorin an der Harvard Business School, und Steven Kramer, ein unabhängiger Forscher, in einem Artikel der New York Times:

Der Gallup-Healthways Well-Being Index, welcher seit Januar 2008 täglich die Zufriedenheit von über 1000 Erwachsenen erfasst, zeigt, dass Amerikaner sich jetzt bezüglich ihrer Jobs – und ihrer Arbeitsumgebung – schlechter fühlen als jemals zuvor. Menschen jeden Alters und unabhängig von ihrem Einkommenspegel  fühlen sich unglücklich mit ihren Vorgesetzten, apathisch über ihre Organisation und abgetrennt von dem, was sie tun. Und es gibt keinen Grund zur Annahme, dass sich die Dinge bald verbessern.

Viele Gespräche mit Angestellten in Deutschland lassen mich vermuten, dass die Lage hier ähnlich ist.

Der Schaden, der damit in Unternehmen und der ganzen Volkswirtschaft angerichtet wird, ist immens. Alleine für die USA schätzt Gallup den Schaden für die Produktivität auf 300 Milliarden Dollar. Pro Jahr!

Dabei sind die Vorteile glücklicher Mitarbeiter längst bekannt.

Wer fängt an?

Flow – 50-mal so produktiv?

Vor ein paar Tagen berichteten mehrere Medien, u.a. das Handelsblatt, über eine Produktivitäts-Studie des Marktforschungs- und Beratungsunternehmens Forrester. Das Handelsblatt zitiert in dem Artikel “Mitarbeiter in den Flow bringen: 50-mal so produktiv arbeiten” den Forrester Analysten Dave Johnson:

In hochkomplexen Arbeitsumgebungen, wie sie Wissensarbeiter oder Softwareingenieure erfahren, sind Mitarbeiter bis zu 50 Mal so produktiv, wenn sie in einem Zustand des Flow sind.

Da ich einige Untersuchungen zum Thema Flow durchgeführt habe, hier und hier und hier berichtet habe, weiß ich über die Bedeutung des Flow. Ich empfehle Unternehmen auch immer wieder, möglichst für viel Flow zu sorgen.

Ich weiß nicht, wie Johnson die Zahl 50 gemessen hat, ich halte sie auch für ziemlich hoch gegriffen. Aber eine 10- bis 20-fache Leistung im Flow-Zustand würde ich direkt unterschreiben.

War for talents – So ein Quatsch!

Ich weiß nicht, wer sich die Formel war for talents ausgedacht hat. Marketingmäßig mag der Begriff – wörtlich übersetzt: Krieg um Talente – hipp sein, sinnhaft ist er nicht. Sinn-stiftend – was dringend notwendig wäre – schon mal gar nicht.

War for talents entstammt einer gewaltorientierten Rhetorik. Der gleichen Kriegs-Rhetorik, bei der Unternehmen “gut aufgestellt” sind (zu welchem Kampf?), “Bastionen verteidigen” , “um Marktanteile kämpfen” und “Preisschlachten ausfechten”.

Anstatt solchen Unsinn zu glauben und darin zu investieren, sollten Unternehmen sich lieber ein System zum Vorbild nehmen, welches seit Millionen Jahren erfolgreich operiert: die Natur. Führt die Blume, um bestäubt zu werden, einen Krieg um Bienen? Nein! Sie macht sich besonders attraktiv und bunt. Sie lockt mit Düften und schenkt Nektar.  Alles, um die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Bestäubung zu erhöhen. Das Zauberwort ist Attraktivität. Das ist so ziemlich das Gegenteil von Krieg.

Wer in der Zukunft gute Fachkräfte haben möchte, sollte keinen war for talents anzetteln, sondern attraktive Arbeitsplätze schaffen. Punkt.

Der demografische Wandel beginnt voll zu greifen. Für viele Unternehmen bedeutet das heute schon: Fachkräftemangel. Der Fachkräftemangel wird sich in den nächsten Jahren beschleunigen und verstärken. Auf dem Arbeitsmarkt werden die Karten neu gemischt. Konnten in der Vergangenheit die Unternehmen aus einer Reihe von guten Bewerbern auswählen, so stehen sie jetzt vor der Aufgabe, um gute Leute buhlen zu müssen.

Die Lösung heißt nicht war for talents, sondern attraktive Arbeitsplätze.

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Marissa Mayer ist hübsch und blond. Aber sie ist das genaue Gegenteil von dem, was Männer sich normalerweise unter diesen Attributen vorstellen: Marissa Mayer ist eine äußerst intelligente Frau. Sie erwarb zwei Universitätsabschlüsse an der Vorzeige-Uni Stanford – in künstlicher Intelligenz. Sie ist die Nr. 20 Angestellte von Google, hat diesen Konzern in wesentlichen Teilen mitgestaltet und war auf internationalem Parkett ein Aushängeschild. Jetzt hat sie Google überraschend verlassen und heuert bei der Konkurrenz Yahoo an. Als Chefin.

Wie konnte das passieren?

Ganz einfach. Google hat nicht erkannt, was Marissa Meyer wirklich interessiert. Spiegel Online beschreibt es so:

Mayer schien bislang gewissermaßen zum Inventar von Google zu hören – doch ihre herausgehobene öffentliche Position als einziges weibliches Gesicht des Konzerns schlug sich zuletzt nicht in großen Karriereschritten nieder. Mayer war seit 2010 für lokale Dienste und Handel zuständig, als Vizepräsidentin. Doch ein Jahr nach ihrer Beförderung auf diesen Posten wurde Jeff Huber zum Senior Vice President für denselben Verantwortungsbereich ernannt. Mayer war faktisch degradiert worden. Bei großen Google-Veranstaltungen wie der Entwicklerkonferenz I/O trat Mayer kaum in Erscheinung, die neuen Gesichter des Unternehmens sind wieder nur Männer, Chefingenieur Vic Gundotra etwa und Android-Produktmanager Hugo Barra.

Der Silicon-Valley-Blogger Dustin Curtis brachte es via Twitter auf den Punkt: “Das Leben von Marissa Mayer Akt I: Google. Akt II: Rache.

Und wann wandert Ihr bester Mitarbeiter zur Konkurrenz?

Im letzten Jahr habe ich bei einem Kunden eine Untersuchung über diverse Workflows durchgeführt. Dabei kamen eine Reihe interessanter Erkenntnisse zusammen – u.a. über die Zufriedenheit der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz. Wegen des großen Erfolgs bat mich der Kunde kürzlich um eine erneute Umfrage. Diesmal direkt mit dem Fokus Mitarbeiterzufriedenheit.

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Es ist jetzt ziemlich genau 40 Jahre her, als der Club of Rome seine berühmt gewordene Studie “Die Grenzen des Wachstums” veröffentlichte. Die Studie wurde heftig diskutiert. Kritiker warfen den Autoren vor, den technischen Fortschritt auszublenden. Das Credo der Kritiker und Fortschrittsgläubigen: “Alles kein Problem. Der technische Fortschritt wird alle Problem beseitigen”. Heute sehen wir deutlicher als je zuvor: Der Club of Rome lag mit seinen Warnungen ziemlich richtig.

Immer deutlicher, immer massiver und immer schneller wird sichtbar, dass unsere bisherige Wachstumspolitik nicht zukunftsfähig ist. Wir verbrauchen in immer höherem Tempo endliche Ressourcen. Wir blasen immer mehr CO2 in die Luft und riskieren durch den dadurch ausgelösten Klimawandel enorme Schäden für Mensch und Umwelt. Wir zerstören unsere Lebensgrundlagen, als könnten wir morgen auf einen neuen Planeten umziehen.

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Daniel Kahneman – einer der weltweit führenden Psychologen und Nobelpreisträgers für Wirtschaft – hat ein neues Buch geschrieben. Um das Gesamturteil vorweg zu nehmen: Es ist großartig! Aber seien Sie gewarnt: Dieses Buch kann Ihr Denken grundlegend verändern!

Daniel Kahneman - Schnelles Denken, langsames Denken

Wenn Sie als Manager täglich mit Entscheidungen zu tun haben, dann sollten Sie das Buch unbedingt lesen. Aber der Reihe nach …

Auf Daniel Kahneman bin dich durch verschiedene Forschungsergebnisse der Glücksforschung gestoßen. Ich fand seine Arbeitsansätze sehr interessant. So wurde ich auch auf sein neues Buch “Schnelles Denken, langsames Denken” (Amazon-Link) aufmerksam.

Ich nähere mich “Schnelles Denken, langsames Denken” einmal von außen nach innen: Es ist mit über 600 Seiten ein umfangreiches Werk mit einem sehr ausführlichen Anhang an Anmerkungen, Literaturverweisen und einem sehr guten Sach- und Personenregister. Ein ausführliches Inhaltsverzeichnis verweist auf die gute Gliederung. Der Satz mit Titel- und Zwischenüberschriften ist ein Genuss für das Auge und hilft bestens beim Lesen. Soweit zur äußeren Form, die insgesamt einen sehr hohen Qualitätsstandard erfüllt. Richtig interessant wird es aber beim eigentlichen Inhalt …

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Happiness and Profit

Happiness and Profit – geht das überhaupt zusammen? Ja, das geht nicht nur gut zusammen, sondern glückliche Mitarbeiter sind ein Garant für Gewinne. Dies alles soll auf der Konferenz

Happiness and Profit, 12.06.2012, Univerisät St. Gallen

geklärt werden. Ich selbst werde auf der Konferenz zum Thema “Well being at work” sprechen.

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